Les interactions au sein de l'organisation
Les interactions dans une organisation sont structurées par plusieurs concepts fondamentaux :
- La représentation : connaissance non prouvée, élaborée et partagée par un groupe social permettant à l'individu de donner un sens à une réalité.
- Le stéréotype : image réductrice ou caricaturale, partagée par un groupe d'individus, concernant les caractéristiques personnelles d'un autre groupe.
- L'attribution : mécanisme par lequel un individu interprète un comportement en se focalisant sur ses manifestations visibles, sans prendre en compte le contexte.
Concept clé : La culture d'entreprise représente l'ensemble des valeurs, pratiques, méthodes communes et règles partagées par les membres d'une organisation.
Comment les individus interagissent-ils avec l'organisation ? Principalement à travers :
- Le RSE ReˊseauSociald′Entreprise : système de communication interne favorisant la collaboration et l'échange entre les individus.
- La fiche de poste : outil de communication décrivant les éléments d'une situation professionnelle selon la mission confiée.
Les comportements des individus au sein de l'organisation sont encadrés par :
- Les normes : règles sociales définissant les façons d'agir "cequ′ilfautfaire"et"cequ′ilnefautpasfaire"
- Les rituels : pratiques sociales habituelles observées dans des situations courantes
- Les codes : signes dont la signification est partagée par une communauté
- Les valeurs : principes moraux, sociétaux ou marketing qui guident l'action
Exemple pratique : Une entreprise comme Google illustre une culture d'entreprise forte avec ses espaces de travail ouverts, ses activités ludiques et sa politique d'innovation, reflétant ses valeurs de créativité et de collaboration.
Les enjeux de l'interaction entre l'individu et le groupe au sein de l'organisation sont multiples, notamment la création d'une identité collective, l'adhésion aux objectifs communs et la réduction des exemples de stéréotypes en entreprise qui peuvent entraver la communication efficace.
